数字化转型的实践:5个经验教训

Sebastien侏罗
2019年2月25日

这是一个关于ALE的真实故事. 这是一个火狐体育手机数字化转型经历的故事——在那里,事情陷入了停滞, 以及成功需要付出的代价.

2019年,ALE庆祝成立100周年, 在这个竞争激烈的火狐体育手机中,我认为这是一项重大成就. 作为提供电信解决方案的全球领导者, 有人会认为,美国航空公司进行自己的数字化转型将是相当直截了当的, 正确的? 好吧,这么说吧,它不是没有教训的. 然而,在我们进入这个话题之前,让我们看看这一切是从哪里开始的.

回到开头

In 2016, ALE高级管理层得出结论, “如果我们不把它应用到我们自己身上,我们就无法帮助客户进行数字化转型。”. 因此,我们的CIO召集了一个专家团队,为ALE创建了一个数字化转型框架. 我的角色是企业架构师. 开发框架是令人兴奋的,因为, 作为一个团队, 我们确信我们需要给组织带来改变.

我们在不到两个月的时间里完成了这个框架. 这是完美的(在我们看来). 方向和目标都很明确. 建筑设计得很好. 对计划进行了描述,并制定了路线图. 我们向高级管理层展示了我们所创造的东西,并获得了他们的祝贺. 该框架与公司的执行管理团队和业务转换经理共享, 在一般情况下, 好评. 然而, 框架没有被推出:大多数ALE员工甚至从未意识到这个计划. 那么,我们学到了什么?

人们感到困惑

教训1:转型必须由员工来实现,而不是由管理层强加

三个月后,数字转型官(DTO)这个新职位诞生了. 这个角色是管理信息系统/信息技术和质量部门. 到目前为止,实施这一倡议的紧迫性已经加快. 来推动事情的发展, 我们决定向一家专门从事数字化转型的外部咨询公司寻求建议. 经过一轮累人的面试(不像速配),只有一家公司引起了我们的兴趣. 而大多数公司采用标准的咨询做法, 他们中没有一个人真正将数字化转型应用到自己的业务中.

我们选择的公司提出了一种不同的方法,引起了我们的共鸣. 这不仅仅是要有一个伟大的计划. 我们还需要让员工参与进来. 数字化转型必须从员工面临的挑战中发展.

第二课:从小处做起,以身作则

我们认识到我们最初框架的范围可能有点过于热情. 我们决定缩小我们的关注点和努力范围,专注于业务的特定领域. 我们确信,成功的结果将引导其他业务领域加入进来,并为其业务领域采用数字化转型实践. 我们基本上发起了一个“以身作则”的战略,我们希望它能渗透到整个组织. We were not yet calling it a ‘digital transformation’ but rather a ‘digital bifurcation’; a small change that provides value; that can be duplicated in other areas of the business; and triggers a wider cultural change.

第三课:为转型准备条件

数字化转型实践有时需要改变组织的管理心态. 他们可能需要被说服去冒险,比如:

•投资于开发带宽,而不是功能交付

•为实验提供时间,接受失败

•让专家做决定,而不是由管理层强加

•信任团队

在这个特殊的时刻,我们正在为即将到来的一年制定总体规划. 总体规划确定并优先考虑每个部门的转换需求. 当谈到预算时,投资回报率(RoI)通常是一个关键的考虑因素.

效益无法量化或过于乐观的倡议很快就会被削减. 运营团队, 然而, 想要投入大量资金来解决以前合并项目中的一些问题. 管理层的决定是迅速而明确的. 运营部门只拿到了预算的一半,如果没有明确的投资回报,就不能花任何钱.

这是我们的机会. 我们制定了提高运营效率的目标. 过去的一年对我们的运营团队来说是艰难的一年. 一些客户指责我们没有提供准确的发货信息. 我们很幸运, 已经任命了一位新的首席运营官,他支持这种新的转型方法.

教训4:协作是关键

我们建立了一个由6名ALE专家组成的小团队——3名来自运维,3名来自IT. 团队每天开会一小时,制定关于转换过程的战略. 同时,开发资源得到保障,以确保较短的开发周期. 这个团队将识别问题, 定义所需的改进, 承接开发, 并一起验证解决方案.

协作会议

每一天, 运维团队了解了更多关于现有工具功能的信息, IS/IT开始了解用户面临的挑战, 以及他们所看重的东西. 人们很兴奋地来参加每天的会议. 他们觉得自己有能力创造改变. 他们是专家,他们在做决定. 团队在三个月内交付了比预期或计划更多的重要增强! 客户印象深刻,运营团队也受到鼓舞.

教训5:方法决定成败

良好定义的方法可以使团队保持在成功的道路上. 作为运营效率倡议的一部分,我们实施了以下七个基本步骤. 为了帮助我们处理最小的细节并保持正轨,我们需要:

1. 关注结果

2. 了解问题的根本原因

3. 根据影响对问题进行优先排序

4. 审核流程以了解在哪些地方可以选择自动化

5. 定期寻求客户反馈

6. 通过发起人反馈确保治理

7. 一起设计和建造

运营效率数字化转型项目被认为是成功的,并提高了整个公司对转型收益的可见性. 在公司范围内加速新计划和扩大转型项目, DTO决定创建数字工作室. 作为DTO的一部分, Digital Studio提供了一个环境,在这个环境中,小团队可以聚集在一起处理特定的主题,目标是加快组织内的转换活动,以尽可能快地创造最大的价值.

Sebastien侏罗

Sebastien侏罗

ALE数字工作室总监

Sebastien目前是ALE数字工作室的总监. 他负责将数字化转型最佳实践应用于ALE. 在过去的20年里,Sebastien作为业务分析师参与了ALE的转型, 项目经理和企业架构师覆盖公司的许多领域. 他毕业于法国图卢兹高等教育学院.

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